打造乐视帝国 贾跃亭如何捆绑员工高管和股价？

自2010年上市，乐视便是一家与主流互联网行业格格不入的公司。贾跃亭和他一手建立的乐视帝国，并非典型意义上的创业成功励志故事，超前的商业模式、扑朔迷离的财务、备受争议的股价、真相成谜的政治传闻、大起大落的传奇经历，交织在一起，无形之中营造了与外界的隔阂和距离。

贾跃亭

尽管贾跃亭今年开始多次出现在公开演讲场合，但除了为乐视站台造势，他并未打算真正融入国内互联网圈子，和他一样孤独的，是“生态化反”、“开放的闭环”等专属乐视的术语，这些乐视内部人士坚信不疑的理论旗帜，在外界看来更多是笑话。

短短几年时间，乐视从一个第二梯队的视频网站跻身互联网大公司的行列。乐视塑造的外部品牌和内部文化，是维持这个商业机器运转的重要一环，对外，乐视需要以创新颠覆者形象，来赢得资本市场的青睐；对内，需要共同信仰，来调动管理层和员工的激情、战斗力。

乐视究竟如何炮制出自己的品牌和概念？又是如何笼络人才高管、获得员工认同？欣欣向荣的背后又有哪些暗流涌动的危机？

概念和生死

“你化反了吗？”这句话正成为外界向乐视员工打招呼的玩笑用语。生态和生态化反，开始大规模出现在乐视官方口径，是在2013年年底。贾跃亭提出“平台+终端+内容+应用”产业链垂直整合的乐视生态模式，推出超级电视和盒子、收购花儿影视等策略都不断推动了乐视股价上涨。

2014年底，贾跃亭滞留海外后回国，乐视随后开始了新的大举扩张。12月，乐视对外宣布了“SEE 计划”（Super Electric Eco-system超级电动生态计划），向外界证实要开始造车。

2015年3月，乐视宣布成立音乐公司时，“生态化学反应”的概念被引入到业务介绍中。当月的最后一天，贾跃亭发出微博，“生态化反”一词第一次出现在公众视野中。贾跃亭多次指出许多苹果手机在工业设计、用户体验等缺陷，为乐视手机造势。

同样，为了抨击苹果而生的词汇还有“开放的闭环”。这个看似矛盾的词组被乐视赋予了全新的意义。2015年4月，乐视超级手机正式发布，贾跃亭再度发布致苹果的公开信，对苹果的封闭模式提出了质疑：“开放是大势所趋，封闭在未来不可能取得成功。保证极致的体验，需要闭环的化学反应。所以，开放的闭环才是未来的方向。”

我们很难从近年来国内外的其他品牌身上看到这种手法。国际品牌擅长触碰人性，国内品牌则多强调性价比和功能，即便是靠饥饿营销和社会化营销取胜的小米也鲜有炮制这样的概念。

而对于自己打造的概念，乐视也闪烁其词。“生态化反和开放闭环是乐视团队的共同思想结晶”，乐视官方向腾讯科技强调：“乐视集团并不是以某一个词为工作重点。”

但事实上，贾跃亭深谙舆论之道。据乐视前员工透露，贾跃亭每周都会和各个业务线的负责人一起开会，他特别重视营销概念的制造，生态化反、开放闭环、北洛硅等业界耳熟能详的词汇，大都出自贾跃亭本人。

乐视生态一直强调的是“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统，不过乐视的生态概念有些牵强。各个业务之间的必然关系并没有那么深。“如果说都是会员就可以看作一个生态的话，那么任何一家公司都可以把自己不同的业务生拉硬拽到一起了。”一位行业人士认为：“你说乐视汽车和网酒网的红酒有什么生态关系？”

当然，资本市场并不这么认为，国内诸多基金和股民，对乐视打造的模式概念一直是趋之若鹜，超级电视垂直整合模式的成功，更是为他们注入强心剂。这也是乐视成为创业板明星公司的关键所在。

2014年1月，乐视网市值从三年前的48亿元冲到410亿元高位，成为创业板市值最高公司，贾跃亭也跃升为创业板首富。在很多国内上市公司分析人士看来，乐视最成功的一点在于，把公司成长路径、策略、逻辑要策划得非常好，让投资者和分析师眼前一亮，看到未来业绩良好成长的希望。

而乐视也通过广告、高频度的发布会和投资者交流会，让颠覆者的品牌形象深入人心。

事实上，乐视还真的打动了调研过上百家公司的机构投资者。在乐视网市值一路高涨的过程中，机构投资者是不可忽视力量。在2014年二季度，共有42家基金持有乐视网股票，占总股本的6.94%。

同时，机构投资者的参与也调动了普通个人投资者对乐视的投资热度，对于乐视网的市值影响很大。

而维持高市值高股价，是事关乐视生死存亡的大事。近几年，为了获取发展资金，贾跃亭持有的乐视网股权一直大量质押在外，一旦股价下跌触及平仓线，引发连锁反应，乐视目前复杂的资本链条将无法维系，最终可能导致整个乐视帝国的崩塌。

许以未来 套牢高管

乐视所造的商业模式和概念，并非只是停留在“忽悠”阶段，贾跃亭最重要的挑战，是需要建立起利益一致的人才体系、管理体系，真正为外界呈现其野心和梦想实现的可能性。

乐视汽车、乐视手机、乐视体育，如今乐视生态中的重要组成部分，都是在2014年贾跃亭长期滞留海外，乐视风雨飘摇的时候，开始搭建起了业务架构和团队。

在乐视的最低谷时期，乐视汽车负责人吕征宇当时正处于被说服加入的节点，他接受《福布斯》采访时回忆称：“说自己一点疑虑和担心都没有，肯定是假的。”但2014年10月，他在香港和尚未回国的贾跃亭聊了三个小时之后，最终决定加入乐视。“因为我见到了贾跃亭这个人。他很真诚、坦率，我选择相信他。”

同样在2014年年底到2015年年初，还有许多业界高管加入乐视。11月，原新浪体育频道合作总监于航加盟乐视；2015年1月，原联想集团副总裁冯幸加盟乐视，担任乐视控股高级副总裁和乐视移动智能公司总裁，此外还有联想集团联通业务总经理董志升、联想集团运营管理总监崔战良以及微软北亚及大中国区售后运营部高级经理綦滨。

乐视在招揽人才上究竟有什么独到之处？首先，乐视为处于瓶颈期的传统行业高管描绘了一个新的事业版图，其次，来自各个业务板块的股权和优厚的薪资。

据了解，为了理顺各个业务板块的利益机制，贾跃亭还制订了管理层双重持股的架构，这意味着高管不仅持有自身业务板块股权，如果其他板块业务高速成长，他也可以从中分享到增长的红利。

“每个新项目，做到一定阶段，我会拿出30%－50%股权送给团队成员，然后再拿出剩下的60-70%送出去。” 贾跃亭曾告诉腾讯科技。

根据乐视网首期股票期权激励计划第一个行权期行权情况公告，公司高管邓伟、高飞、金杰、吴亚洲、雷振剑、杨丽杰分别获得37.544万股、31.768万股、25.27万股、21.66万股、14.44万股、31.768万股。而这些股票，按照现在乐视约46元的股价，这些股票价值几乎都在千万以上。其中，吴亚洲是乐视云的CEO，雷振剑是乐视体育的CEO。

客观来说，贾跃亭设计的股权激励策略，不光让高管在自辖业务中有利益牵扯，同时也把高管编入整个乐视集团中，保证了单个项目高管和集团公司利益一致。而另一方面，新项目前期不融资的策略，保证有更多股权给团队。

而这些高管在原有的公司或许难以取得职业突破，这时的乐视反倒成为了一个大舞台，贾跃亭能把足够的头衔给到他们。虽然乐视整体风险看上去较大，但乐视网的股票、工作价值和薪水都是他们选择乐视的理由。

底层文化崇拜

动员基层员工，则比笼络高管要困难得多。

张瀚是乐视的普通底层员工，入职之后，他迎来了第一场关于乐视生态的培训。“生态化反一直都在强调，不定期就会有邮件、讲座。虽然这个概念听起来有点儿傻，但我个人来讲，内心还是比较认同的。”

在乐视确实是全员持股，入职转正都会有。“每人的比例不同，基本按照年限职位划分，各自的比例都是相对保密的。需要供职满够年限，没够年限的话不会兑现。是双重控股，但上市之后两者取其高，只兑现一个。”

贾跃亭曾透露，50%以上乐视人都同时持有两种股权，一个是乐视生态股权，一个是垂直业务股权。这两种甚至多种股权激励的融合很好地解决了整体与团队的问题。

这样的计划对于职场新人来说是利益与归属感的双重诱惑，而像乐视这样年轻的公司来说，这样的激励有一定效果。

2015乐视网员工年龄分布情况

从工资待遇来看，根据看准网对乐视403份样本的数据统计，乐视基层员工的平均工资在11720元/月的水平，其中软件开发工程师平均月薪在12180元，比同行业高出45%；产品经理平均月薪11825元，比同行业高18%。

乐视给普通员工的工资水平在国内互联网公司中只能算是中等，加之期权有限，单纯靠物质利益并无法将他们绑定。而除去务实的工资和股权，乐视还有一样东西值得研究——“使命感”。

“梦想、使命、愿景，要求加入乐视的人不是为钱加入的，只有使命感才能抗住巨大压力。” 贾跃亭在一次公开采访中说。

为了培养这种使命感，乐视为员工们准备了一系列的“生态型人才培养机制”。根据腾讯科技从其他公司人力资源部对乐视的研究资料，乐视的人才培养机制有以下五个特别项目。

乐视的人才培养机制

在各种培训、股权激励的影响下，乐视人呈现出一种异于其他公司的精神面貌。

以上截图只是乐视员工日常朋友圈的一小部分。“公司处于上升阶段，我也蛮自豪的。所以转发出来秀一下。”8月1日，滴滴Uber合并，而局外人易道用车异常激动，当天，易道员工小金就连发7条朋友圈，从《滴滴Uber和易道提前完成KPI》到《像易到一样去战斗》，激动澎湃的内心感受在字里行间倾泻而出。而在乐视收购易道之前，这位姑娘的朋友圈更多的是自己女儿的照片。