饿了么为何能代表阿里征战O2O？
“栏杆一定要是黑的，地面要灰的，墙要刷得很白。有些地方要有些裸露的砖头，对对，工业风的感觉。”
张旭豪坐在我们对面，兴致勃勃地跟回忆起创业之初——6年前第一次动手装修房子的情形。他的双手在空中有节奏地比划着，脸上露出得意的神情，就像在回忆一次快乐的郊游。
2008年，一部名为《社交网络》的电影上映，Facebook早期那种自由、硅谷式办公氛围打动了同样处于创业初期的张旭豪。看完电影后，他和几个哥们儿合计，在紧挨着上海交通大学的地方，租下了一个大别墅。
大别墅其实是一个“毛坯”，这正合张旭豪的心意。他又从别处租来了一辆二手的桑塔纳汽车，拉着大家去建材市场采购装修材料。正值上海的酷暑天，桑塔纳的空调已经坏了，“真的是热得要死”。
那一年张旭豪25岁，他和研究生同学康嘉开发的网上订餐服务“饿了么”，在上海大学城已经打出了名气。不过创业3年，还没有一个投资人愿意给他们投钱。
创业八年之后，这家创业公司拿到了来自阿里巴巴开出的一张巨额支票。4月13日，饿了么对外宣布，获得了来自阿里巴巴12.5亿美元融资，融资后估值达到了45亿美元。这一估值也超过了新浪和优酷土豆的市值。
就像张旭豪在建材市场上买到的材料和从宜家拉回来的凳椅，改变了这个房子原有的模样。这个1985年出生的上海男孩，“饿了么”公司的联合创始人和CEO，通过自己创办了8年的这家公司，也悄悄改变了人们的订餐方式。
根据“饿了么”提供的数据，截至去年11月，饿了么每天外卖的下单量已经超过了100万单，日交易额突破了8000万元。在全国300多个城市，有50万人为饿了么充当配送员。这是一个庞大的生意。
而就在两年前，“饿了么”也还只是一个拥有200名员工，估值刚刚上亿美元的“小公司”。两年的狂奔让它一下子成为了国内估值最高的创业公司之一。仅在2015年一年，它就完成了四笔融资，总金额超过20亿美元，员工数也从4000人增加到了15000人。
过去两年，“饿了么”总是以O2O烧钱大战当中最重要的参与者出现在媒体的视线里。2014年下半年的“校园大战”，2015年针对白领市场的争夺，与美团外卖之间的恩怨，与百度、阿里这些巨头的对抗，都是最夺人眼球的商业故事。
然而，对于这家“独角兽”公司来说，它在过两年所经历的另一场变革，可能会对它未来数年的发展起到更为决定性的作用。这场发生在组织内部的“战斗”丝毫不比外部的战争要容易，从某种意义上来说，它才是过去两年对于张旭豪，对于他的团队最大的考验。
救火队员
徐梦云在2014年7月来到饿了么公司。他很快就发现，自己的身份就是一名救火队员。
当时饿了么刚刚宣布完成一轮8000万美元的融资，正在开始由此前的40个城市向全国200个城市扩张，试图甩开美团和百度外卖这样来势汹汹的竞争对手。然而最重要的环节－－数据，却出了大问题。
数据经常出错，拿不到即时的数据，是康嘉听到来自前方最多的抱怨之一。他在7月刚刚被任命为公司首席运营官（COO），他和研究生同学张旭豪在宿舍里捣鼓出的创业项目已经变成了一家上千人的大公司，正在面临一场恶仗。这个时候，后方的数据警报却拉响了。
“当你没有补贴的时候，其实你也不需要有特别多的数据的支持，但你一旦开始大规模补贴，你的活动形式开始复杂化之后，意味着你需要在用户端有更精准的用户画像、用户数据，来结合我们市场份额、进度情、客单价来制定和调整策略。”饿了么交易平台负责人金鑫告诉腾讯科技。
没有人会比金鑫更清楚，这些数据对前方的战斗有多重要。他是饿了么的第29号员工，在四年前加入这家公司，上班第一天就被派到了广州，负责开拓饿了么的第四个城市。2013年，他负责开拓另外两个重要的市场：福州和厦门。到了2014年他开始负责整个华北市场，工作地点也换到了当时战斗最激烈的北京。
“补贴大战，最核心的就是你的补贴效率。如果你补贴效率高，市场就可以烧起来，但补贴效率不高，意味着你每投入一分钱，你都比人家做的差，意味着你不可能持续，这就是很要命的问题。”金鑫说。
如果没有后方的数据支持，就像战争开打后被摘掉了卫星系统，你不知道是否已经击中了目标，谁在某个区域更占优势。可能就会在错误的地方一直花钱，贻误了战机。当花钱的速度是以每天“万”、“十万”甚至“百万”为单位时，意味着这是一个不会再有第二次的机会。
徐梦云到现在都还记得，收到张旭豪微信那时候的紧张心情。“数据什么时候能跑出来？” “一个月。”对话极其简单，但他明白，自己刚刚领下了一张军令状。
“一穷二白”、“特别紧迫”，这是徐梦云跟我形容当时情况时所用的两个词。“一穷二白”说是当时公司的数据现状，“口径不对，或者计算逻辑比较复杂，一些写代码把数据漏了，数据丢失等等”，就像你准备进行一场家庭狂欢派对，到了缺发现房屋已经断电。
与其修修补补，不如推倒重来更为干脆。徐梦云和当时的CTO汪渊一起，重新搭建了公司的整个数据架构，底层的数据集群，上面是数据仓库，再上面是报表系统，接口平台。我并不是真的明白这些技术语言背后的含义，不过听上去，它就像一个层次分明的提拉米苏蛋糕。
要在短时间内做出这个“蛋糕”，对技术的熟悉只是一方面，更重要的是技术人员对业务的充分理解。此前在唯品会的工作经验在这个时候帮上了忙，徐梦云能够很快地理解包括市场和运营人员对数据的不同需求，梳理出数据模型，弄清数据口径。两周的“没日没夜”之后，数据终于跑出来了。
包括金鑫在内的几百名BD，可以每过一小时就得到一份最新的市场数据，包括常规交易情况，各个市场的分析对比，以及费用和补贴计划。“汪渊特别高兴，请整个团队出去high了一把。”徐梦云告诉腾讯科技。
进入9月份，也就是徐梦云入职的第三个月，战争从几十个城市一下子扩展到了全国200个城市，对数据的需求也随着市场人数和补贴同时激增。除了那些可以在后台系统上看到的总体市场数据，不同地区、城市，甚至同一城市的不同区域，都需要更加细致地反映本地战况的实时数据。
“那时候我们只有3个人，但数据和报告的需求量特别大。紧迫性又非常高，常常是下午5点提数据需求，当天晚上就要做出来。”徐梦云说。团队的下班时间也从12点逐渐变成1点、2点、3点，但仍有许多前方的需求无法得到满足。
人员不足只是一方面，更大的问题是需求千差万别，但其中的一大部分业务人员，并不能够把自己的需求说清楚，或者，他认为需要的数据与实际做决策所需的数据并不匹配，所以导致了许多无效劳动：辛辛苦苦熬夜拉出的数据，结果并没有很好地派上用场，低效又伤士气。
所以数据小组做的第二件事，就是建立提需求的规范，其实就是一系列的表格。“你要哪些信息，为什么要做这件事，背景是什么，你是哪个部门，让他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么数据，就让他把背景尽量写得详细。”徐梦云说，“以我们数据人的专业角度告诉你，你可能需要ABCDE这些数据，我能告诉这些信息有助于你做决策。”
到现在，各种固化的可以实时提供给各个团队的数据报表已经超过了100张，用康嘉的话来说，都是“非常傻瓜式的产品”，即便是刚来的实习生也能看懂这些数据背后代表的含义。这100多张报表可以满足日常70％左右的数据需求，如果还想看更丰富、更多维度的数据，就找数据团队进行个性化的定制。
当初那个3人的救火小组，已经发展成了超过100人的数据团队。基础架构、数据架构、数据仓库、数据分析、算法、挖掘、数据产品、爬虫、系统开发…徐梦云希望把整个数据团队的架构搭得尽量完整，同时让数据以更加友好的方式在公司内部流动和使用。
“一切可追踪，充分量化”，这是张旭豪谈到数据作用时的期许。他希望饿了么可以成为一家由数据驱动的公司，大到全年预算，一个全国性的市场活动策划，小到办公用品的采购，高管的采访安排，只要是涉及数据，只要是可以用数据判断、决策、记录，都应该充分发挥数据在其中的作用。
一条名叫“波波”的鲶鱼
2014年美团、百度等巨头的进入，以及就此引发的全国性外卖大战，给饿了么带来了两个影响：一方面证明了这家创业公司拥有与巨头对抗的战斗能力，同时，在组织由200人扩张到4000人的过程中，内部管理的短板也被充分暴露。
张旭豪很快发现，如果还像以前那样通过收发邮件进行事项审批，那么他每天光干这一件事就行了；“人头”也成了件麻烦事，员工的入职离职，不同岗位权限的设置已经不能光用简单的excel表格完成了；还有各项财务报销，采购合同审批，这些问题一下子全跳到了他的面前。
就在扩张刚开始的2014年4月，一个名为“发改委”的内部机构在他的提议下设立，成员还包括康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。这个组织就像人体中的白血球，在病菌入侵组织时第一时间给予响应，快速处理。这个组织的存在，就是为了解决饿了么在高速发展中遇到的管理问题。
不过随着战事的深入，战场的扩大，所有人的精力和视线都被放到了如何打赢这场恶仗上，在碰到问题时采用得往往都是短期的解决方案，即便这些措施会给公司的未来发展留下隐患。
康嘉告诉我们，本来2014年的一个重点就是解决公司壮大后的管理问题，但由于竞争环境的转变，被拉到了一个以前从来没有经历过的速度，许多事情都被推迟到了2015年，但这个时间点，已经不能再拖了。
但无论是张旭豪、康嘉还是任何一个和他们一起创业的年轻人，都没有过管理大公司的经验，也不知道应该如何搭建一个适合公司发展的组织结构，他们需要从外面寻找帮手。
这个帮手叫信景波，高管之间称他为“波波”，下属叫他“波波总”。
只要你在饿了么的办公室里转上两圈，你就会发现这个不太一样的“波波总”。他是公司里少数几个已经“不惑”的员工，与那些穿着随意（常常是一件T恤，或者是套上公司内部分发的卫衣）的年轻同事不同，他总是穿着熨烫平整的西服，讲起话来慢条斯理，有一种大公司里浸润多年的从容。
信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，参与建立了这家互联网巨头强大的信息化系统。他说这个团队给他的印象是“充满战斗力”，同时看好外卖这个行业，猎头找过来时自己也想“出来活动活动”，参与到创业当中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一个人从杭州搬到了上海。
如果是徐梦云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任务，就是给这家公司来一次全身手术：4000人的团队要求组织从原先的扁平向层级转变；财务、采购、人力这些可能有一个或几个人兼任的职能部门，需要单独独立出来；需要开发一套全新的内容沟通管理软件，来替代过时的第三方软件；还有最重要的一点，要让公司上下都意识到这种转变的必要性。
